发现蓝海 中国企业如何成功开创全新市场 分节阅读 2

投票推荐 加入书签

出全新的商业模式。盛大推出的“盛大盒子”,是典型的希望通吃产业链的例子,正因为想法过于完美,所以难以实现。分众做新媒体,是要在产业链中做利润最丰厚的环节。而百润的做法,则是把自己最擅长的一块产业链分解出来,成立专业的公司,弱水三千,惟取一瓢。
彼德·德鲁克说过:“你的后院,是别人的前厅。”分解产业链的思想是在全球化竞争时代最有力的武器之一。
杰克·韦尔奇就是这种思想的伟大实践者。实际上,在像通用这样的美国大公司里,他们有另外一个词称呼它:“全球化”。例如,通用医疗行业中低级产品的开发,就外包给印度的威普罗公司。威普罗公司因此得以在美国上市,创始人普来姆吉坐拥60亿美元的身家,被称为印度的比尔·盖茨。杰克·韦尔奇说:“定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方,我们应该将它转变为别人的前厅,因为这对他们来说是最吸引他们的。你们应该明白,你们真正的附加值是在何处,这样你们才可以将你们最优秀的员工和最重要的资源集中到那里。”
第37节:橡果国际:隐形大鳄(2)
“好记星”就是在这样并不平坦的市场环境下诞生。2003年5月,“好记星”在济南试点市场启动,效果不错。2003年11月,“好记星”正式和橡果合作。2003年,“好记星”的销售额只有2亿元,2004年就已升到5.5亿元,2005年则突破25亿元。在短短两年的时间里,“好记星”成了一个新的“营销神话”,而橡果国际则为电视行销业又增添浓墨重彩的一笔。
创新高效的营销模式橡果对于选择做的产品,会倾尽全力进行包装。通常,橡果会请一些知名度很高的人作为产品的形象代言人,在中央电视台第五、六、七套以及一些卫星电视台的非黄金时间段进行详尽宣传。
“好记星”的大获成功,在很大程度上要归结到它的形象代言人大山。对于“好记星”这样的产品,大山对中国家长确实有非同寻常的杀伤力,当大山一遍又一遍重复着“好记星让孩子成绩一升再升”的口号时,大山让“好记星”的销售额也一升再升。
在橡果的品牌思路里,有一条是能深度掌握品牌。因为没有生产制造的环节,橡果非常重视对品牌的掌握程度。胡煜君说:“我是希望形成一个长期共赢的局面,你的优势如果是研发,是生产,我的优势是市场,是推广,那品牌归我,研发和生产是你的事,各自专心在自己擅长的领域,我们结合起来共赢,底线是一起共享这个品牌。”2005年,橡果已经通过股权收购,把“好记星”全部整合到自己旗下。
橡果本质上是一个媒体平台。它通常会以1年为合同期限,买下电视台的某个时间段,并根据该电视台的收视率高低确定价位,1分钟的费用为100元至几百元不等,而不是采取与电视台分成的方式。电视行销公司的秘诀就在于能否实现对媒体的高利用效率,谁的利用效率越高,谁就能在竞争中取得优势。
对于橡果这样的“无店铺营销”公司,选货和配送系统是核心要件。橡果国际已经成功建立起一套独特有效的个人消费品的开发和销售推广系统,快速、安全、宽覆盖的物流配送系统,形成了销售通路拓展与品牌经营同步、传统渠道与电话直销并行的运作模式,构筑了以北京、上海为中心,辐射全国的研发、生产、销售、服务网络。橡果目前保存有超过80万人数的客户资料,这些数据是他们的核心资源。
2005年,由橡果国际鼎力赞助的“背背佳、好记星2005超级女声唱游中国巡回演唱会”表明橡果国际的品牌战略发生了变化。他们已经不满足于作隐于产品幕后的推广者和策划者,更要以一个知名企业品牌和行业领军人物的形象浮出水面。通过打造活力创新、阳光健康的产品形象,力推大众化主流精品,参与全民性活动,橡果国际正在谋求一种卓越的品牌形象。正如橡果国际所言,“经过多年的历练与积累,眼下我们需要展现给公众的将不仅仅局限于产品端,而是整个公司健康、务实的形象,我们希望橡果国际成为一张备受电视行销消费者信赖的名片,这块金字招牌即代表着优惠的价格,优质的产品,优异的服务。”
美国经验本土模式橡果国际代表了这样一种商业范例:植根于本地需求,借鉴国外流行的商业模式,进行本土化改造。橡果国际正是基于和美国类似的市场机会以及不同的市场条件而设计出具有差异化的商业模式。
橡果很容易令人想起美国的qvc公司。qvc成立于1986年,现在已发展成为在美国和全球家庭购物领域排名第一,拥有60亿美元年销售额的零售商。qvc成功地把当今世界上最先进的电子零售业态(电视/家庭购物及网络购物)、现代物流与传统百货业相结合,铸就了当代电子百货商务的典范。qvc电视广播园是世界上最大的不间断电视实况演播中心。凭借其强大的采购、质量保障和世界一流的物品配送中心,qvc平均每天向全美20万户以上家庭发送订购的物品。
qvc在其发展历史上,曾经创下20分钟内销售8万台scan-port扫描仪、一周内销售20万套《泰坦尼克号》录像、单日销售额达8000万美元的销售业绩,至2005年底,qvc共向全球顾客发送了超过8亿5000万件商品。
但是,橡果和qvc也有明显的不同。在电视购物非常流行的美国,qvc的做法是租一个频道,家庭主妇在孩子上学之后闲着没事,主动收看这个频道的节目,足不出户就可以试用他们的产品。橡果则是利用完全不同的频道来打造一个电视媒体平台,自己来推广产品,靠的仍然是电视广告的渗透力。
橡果的模式某种意义上和amazon有更大的相似之处,都没有门店,都是靠一个现代化的电子媒体来推广。两者的共同点在于都有一套很好的选货配送系统。但是amazon模式很容易受互联网的限制。区别在于amazon靠的是网络,而在中国互联网的普及性和便利程度都无法和美国相比,而橡果的电视广告可以渗透到70%的目标客户。
第49节:盛大:蓝海的光荣与诡谲(4)
蓝海中的蓝海在蓝海市场里,仍然存在着业务的蓝海区域,这就是蓝海中的蓝海。网游是互联网企业的蓝海,但是在做网游的公司中,只有盛大发现了网游里面的蓝海。这使得盛大最终超越了以前的所有网游公司,一举登上网游霸主的宝座。
这个蓝海区域,就是网吧。网吧成为陈天桥把创意和市场结合起来的链接点。
让我们从头说起。
2001年,陈天桥签下《传奇》,市场销售交给了育碧公司。当时,国内的网络游戏市场在流程基本上是模仿游戏软件的运作模式。上海育碧多年来所负责的一直是游戏代理,在全国拥有良好的渠道。
但是,盛大和育碧的合作却出现了问题。育碧的销售跟不上《传奇》增长的速度。《传奇》从9月28日公测开始,在线人数就不断增长,到11月28日,正式收费开始,同时在线人数迅速突破10万和40万大关。这种火爆程度远远超出盛大和育碧的预期。育碧根本就没有想到《传奇》的人数增长会如此快,关键时刻掉链子:他们准备的销售卡非常少,不能及时满足玩家的购买,而对盛大方面提供的资料反馈很慢,这就造成了很多省市的断货。而且育碧给各地分销商一个很长的账期,现金回流的速度又非常慢,这更加深了双方的磨擦。这里面反映出了一个根本的问题:传统软件业的游戏规则根本不适合网游。更让人恼火的是,2001年底,育碧电脑高层人事变动,新领导不愿意承认原来和盛大签订的合作协议,拒绝把销售款按约交给盛大。
陈天桥一怒之下,决定和育碧解除合作,自己来做渠道!
这是盛大进入网游后一次关键的转折点。处理不当,就会失去当前的大好局势,陷入到无法预测的困难局面。
此时,《传奇》的同时在线人数已经超过20万人,全国所有的省市已经铺开,每天的游戏卡供货量是非常大的。这时候突然与主销售商分裂,如果不能在最短的时间内完成全国性布局,并能进入到销售终端,而一旦使《传奇》的几十万玩家不能及时买到点卡,《传奇》辛辛苦苦开创的声誉、玩家忠诚度就会受到致命的影响。
当时盛大全公司才50多人,市场和销售人员才三四个人,而且所有人都非常欠缺游戏销售和推广方面的经验和知识,盛大也没有任何渠道的积累。在这种情况下,陈天桥选择和育碧的分手,可以说霸气十足,也是赌性十足。
日后,陈天桥也认为,这是盛大遭遇的一个大劫,是一个关口。
生死存亡的关键时刻,网吧出现在了盛大的视野。
盛大发现,《传奇》的玩家,80%以上集中在网吧。网吧既是玩家的集散地,同时也是实质的销售终端,可以直接面对客户。经过研究,盛大确定了以网吧为中心建立销售渠道,以各地的网吧为纵线,以各省、各地的总代理商、分销商为横线的销售战略。
奇怪的是,在盛大之前,竟然没有任何一家游戏运营商发现网吧的重要性,他们依赖的始终是传统的软件零售店。有家游戏公司老板说:“在软件店里卖游戏点卡就好比在葡京外面卖筹码一样。”对于网游来说,简直不能想象比网吧更好的销售终端了,假如网吧里面有一两个人在玩一款新游戏,很容易会吸引几十人加入,网络游戏群体参与性的快感可以最大程度地得到满足。而且一般网吧的位置会比较接近学校和年轻人聚集的地方,网吧业主与顾客也非常容易形成常客关系,他对游戏的推荐会起到重要的作用。这种对游戏的推介比花上几千万作宣传的效果还要大。同样,对网吧来说,此前一直是依靠局域网游戏吸引集体玩家,推广网游既可以扩大集体玩家的选择,吸引更多的玩家,同时也增加了卖卡的收入。这样,网游的运营商和网吧就得到了双赢。
---------------------------用户上传之内容结束--------------------------------
声明:本书为txt图书下载网(bookshuku.com)的用户上传至其在本站的存储空间,本站只提供txt全集电子书存储服务以及免费下载服务,以上作品内容之版权与本站无任何关系。

章节目录